发展无止境。改革，永远是紧锣密鼓的“进行时”。

今年以来，鞍钢集团紧密围绕“调整、改革、创新、加强党的建设”四项重点工作总体部署，着力深化改革，相继召开七次深化改革领导小组会议，审议通过非钢产业深化改革、科技体制机制改革、公司制改革、人力资源优化、总部职能梳理优化、差异化授权体系完善等重要改革方案，推动实施了50项改革项目。

“改革是发展的动力，我们必须用大刀阔斧的改革措施促进企业保生存、求发展。”在深化改革领导小组会议上，鞍钢集团公司董事长、党委书记唐复平发出深化改革“动员令”。

号角吹响，战鼓催人，大潮涌动，风生水起。

鞍钢集团坚持问题导向，将“提升企业经营活力、发展动力、管理效率和劳动生产率”作为深化改革的发力点，相继出台带有顶层设计性质的综合改革实施方案，陆续推出具有标志性、关键性、引领性作用的重大改革举措，改革以破竹之势在重要领域和关键环节向纵深推进。

优化集团管控模式提升管控效率

管理层级多、法人链条长、管理效率较低，这是国企改革不可回避的难题。随着企业的不断发展壮大，鞍钢集团业务覆盖钢铁、钒钛、工程、信息、金融等多领域，“一竿子管到底”的管控模式已不适应发展战略需要。

如何提升上令下达的效率？如何提升响应市场的效率？

2013年以来，集团公司实施“适度集权、合理分权、系统监控”的战略管控模式，构建“区域+板块”战略管控型组织架构，将成员企业细分为核心业务、功能型业务、专业化业务、多元化业务和服务型业务五类，建立分类授权体系。

面对钢铁行业新常态，各级企业的经营活力和发展动力有待进一步挖掘和释放。今年，集团公司按照“简化、瘦身、放权、搞活”的总体改革思路，启动完善集团差异化管控体系工作。

6月1日，鞍钢集团制定下发《完善集团战略管控模式下差异化管控体系的工作方案》，出台《关于完善鞍钢集团战略管控模式下差异化管控体系的指导意见》，按照“1+M+N”模式，推进管控模式实质性变革。

——优化集团职能体系，按照战略管控基本功能定位，剥离集团层面执行性、事务性职能，强化战略管理、投资与资本运营、财务管理、人力资源、考核评价、协调与共享服务核心职能建设，打造有责任、有能力、有效率、有业绩的总部机关。

——完善差异化授权体系，进一步突出多元产业差异化管控特征，加大对战略投资、融资担保、人力资源等市场化经营决策方面的授权力度，把“分灶吃饭、独立经营”理念落实到位。

——完善监督评价体系，推进出资人监督、职能部门专业监督、纪检监察审计机构大监督体系建设，完善监督机制，落实考核评价办法，促进企业依法合规运营。

——开展规章制度“立、改、废”，构建完善横向到边、纵向到底，规范、精干、高效的规章制度体系，固化差异化管控模式和体制机制创新成果。

深化体制机制改革释放经营活力

破除体制机制积弊，是全面深化改革的关键所在。今年以来，集团公司以“不破不立的勇气”，去除不合理的因子，发挥体制机制改革的牵引作用，向体制机制改革要活力。

深化科技体制机制改革。制定《关于完善科研设计机构管理体制和运行机制的工作方案》，出台《关于完善科研设计机构管理体制和运行机制的指导意见》，集团公司、子企业、科研机构三个层面配套建立完善管理制度84项，围绕下放科研项目管理权限、完善人才机制、推进科技成果转化、完善绩效考核体系等方面，全面推进科研设计机构深化改革，打通科技创新“最后一公里”，提升创新创效能力。

推进公司制改革。成立以集团主要领导为组长的公司制改革专项工作组，采取总体设计、分步实施的方式，对鞍钢集团现有按《企业法》注册的企业分步实施公司制改制，以有限责任制度推进现代企业制度建设。鞍钢矿业公司作为公司制改革第一批单位，目前已完成改制资产审计、评估，工商变更登记等工作。鞍钢集团整体改制工作正按计划有序推进。

深化非钢企业改革。实施“放活非钢”发展战略，深入推进非钢产业管理体制和运行机制改革。攀钢按照“平台、跨界、产融、生态”的经营思路，深挖物流运输、医疗健康、生活服务等传统产业优势，成立西部物联公司，成立四川众齐健康产业有限公司，做大连锁超市和食品加工业务。同时，全面推行“自主经营、独立运行、自我发展”管控模式，选择鞍钢汽运公司、四川鸿舰等7家单位开展试点，放权搞活。工程发展公司、综合发展公司按照产业化、专业化、规模化、市场化要求，大力推进内部同类资源及产业链重组整合力度。工程发展公司对资不抵债的重机公司，采取新设分立方式，分立具有一定发展潜力与盈利能力，生产组织、产品工艺相对独立的冶金粉材、轧辊等业务，设立为独立法人实体，增强造血功能，带动重机公司整体发展、扭亏脱困。综合发展公司整合汽车运输业务、冶金再生资源开发业务、PPR塑管业务，提高产业集中度，增强市场竞争力和话语权。同时，以实业公司生产服务事业部、接待服务公司等单位为试点，通过内部项目承包、经营费用包干、外部合作经营等方式，构建符合市场经济规律的管理体制和运营机制，提升业务单元创效能力。

发展混合所有制。按照“全面培育、重点指导、依规操作、自主选择”的思路，积极培育发蓝包装等优良资产上市发展，拓宽融资渠道。4月25日，发蓝股份在新三板市场正式挂牌。采取合资合作、兼并重组等方式，推进鞍钢乳业、实业铝粉优化产业结构，扩大市场空间。

深化三项制度改革提升发展动力

三项制度改革是鞍钢集团深化改革的核心内容之一。今年以来，集团公司针对“人员总量多、劳动效率低”的问题，探索建立激励约束和市场化选人用人机制，全面激发人力资源活力，提升企业改革动力。

深化干部制度改革。制定出台《关于推进领导人员能上能下工作的实施意见》《鞍钢集团直管领导班子和领导人员综合考核评价办法》，进一步明确“下”的标准、畅通“下”的渠道，规范“下”的程序，着力解决领导人员能下的问题。制定出台《关于进一步加强鞍钢集团公司领导人员监督工作的实施意见》《领导人员选拔任用工作责任追究办法》，建立“凡提必审、凡提必核、凡提必查、凡提必听”的工作机制，强化责任追究，杜绝带病在岗、带病提拔、违规提拔等问题。

深化用工制度改革。制定出台《关于落实鞍钢集团推进人力资源优化工作的意见》，明确人力资源优化目标。制定出台《关于进一步优化生产服务岗位定员的实施意见》，指导子企业通过提高设备自动化、信息化、智能化程度，探索工厂车间化管理，推行巡检制、操检合一及大工种作业制度，扩大作业范围，开展竞争上岗等措施开展人力资源优化工作。制定出台《鞍钢集团关于做好人员分流安置的指导意见》，指导子企业按照“依法合规、以人为本、分类指导、稳妥推进”原则，通过置换劳务、内部转岗、协商解除劳动合同、内部退养、对外输出等五大渠道妥善安置富余人员。制定《鞍钢集团公司2016年关于加强劳务用工管理的意见》，明确劳务用工比例控制、劳务费用压缩“一控一压”的工作目标。

深化薪酬分配制度改革。全面推行“倒逼目标、倒逼成本、倒逼改革、倒逼责任”的市场目标倒逼模式，坚持职工工资总额和企业效益、劳动效率紧密挂钩的“三个不一样”薪酬分配机制，坚持企业经营层收入与企业效益、职工收入和干部使用任免“三挂钩”原则，坚持职工收入与企业效益、部门绩效及个人岗位贡献“三结合”原则，将外部市场压力转化为发展内生动力。建立职业经理人市场化的薪酬分配制度，加快推进研发人员、销售人员、关键管理及技术人才、高技能人才等特殊群体分配制度的落地实施，完善关键人才中长期激励与约束机制。

深化亏损企业改革止住出血点

以壮士断腕的勇气推进亏损企业改革，这是迫在眉睫的重点工作。今年以来，集团公司按照“五个一批”原则，对经营困难企业实施关停并转，对亏损的企业或产线探索多种经营模式，使亏损企业逐步走出发展困境。

实施关停并转。落实中央精神，全面深化供给侧改革，在关停攀钢西昌新钢业钢铁产能120万吨，关停攀成钢钢铁产能180万吨，关停鞍钢莆田冷轧产线，实施鞍钢天铁冷轧股权划转，对矿业集团大连两矿整合关闭大连矿的基础上，对攀钢北海钢管公司10万吨钢管及冷弯型钢产线整体关停，积极化解过剩产能。

开展契约化承包经营。总结推广鞍钢股份无缝钢管厂内部承包经营新模式，对朝阳钢铁实行承包经营，在机构设置、采销研、人事用工和薪酬分配等方面授权，转换经营机制，释放企业活力。朝阳钢铁按市场需求优化生产组织模式，机关部门实行大部制管理，基层单位实行专业化管理，生产厂直接管理工区，实施内部人力资源优化，劳动生产率大幅提升，今年上半年实现投产以来首次扭亏为盈。

按照“分立优良资产、剥离企业负担、激发企业活力、增强造血功能、新设反哺存续、争取政策支持”的思路，推进攀长特扭亏脱困转型升级，通过协商一致解除劳动合同、内部退养等途径，分流安置富余人员。西昌钢钒围绕“提效率、强质量、降成本、调品种”四项重点工作，细化分解任务指标，开展科技攻关，优化生产组织，生产经营出现可喜局面。

压缩管理层级推进“瘦身健体”

“瘦身健体”是做强做优企业的关键一步。今年以来，鞍钢集团聚焦机构编制管理核心要素，充分考虑所属企业分属不同行业，确定机构编制管理双目标，规范管理层级、优化组织机构，推进“瘦身健体”。

推进区域、板块公司一体化管理。贯彻落实总体发展战略，进一步完善上市公司管理平台建设，对鞍山钢铁、鞍钢股份两级公司机关部门实施整合，剥离鞍山钢铁服务板块业务单元，推进钢铁产业一体化运行，压缩管理链条，精简组织机构；推进板块公司与核心单元企业实施一体化管理，撤销单元企业机关部门，减少中间层级，做实板块公司运营管理功能，提升管理效率。

收缩产业结构。按照“瘦身做精”原则，对攀钢工程公司实施产业结构收缩调整，围绕冶金设备维修与技改、设计与总包、矿山工程与采矿三大特色业务，将产品制造业务在区域范围内优化整合，将原有16个经营核算单位优化整合为8个分（子）公司，大幅优化内部人力资源。

推进市场化单元“扁平化”管理。总结推广矿业集团鞍千矿业公司“扁平化”管理模式，对矿业集团眼前山铁矿实行“集中一贯制”的一级管理，撤销作业区管理机构，所有管理职能统一由机关职能部门负责，压缩管理层级，缩减管理和技术岗位定员，有力地推动了企业“瘦身健体”，提质增效。

关山初度尘未洗，策马扬鞭再奋蹄。2016年是“十三五”开局之年，更是鞍钢集团扭亏增效攻坚之年。在“改革没有完成时，坚决挺进改革深水区，向深化改革要红利”的顶层改革创新思维指引下，鞍钢集团以强激励、硬约束，严格落实主体责任的有力举措，坚定不移地向着实现扭亏增效攻坚目标努力奋进。