随神舟飞船遨游太空，进入深海用于新型核潜艇，撑起北京2008年奥运场馆，铺设中东、中哈、中俄天然气石油管线，托起上海卢浦大桥，驶上大秦线重载铁路，收购法国工业之花———瓦顿公司，动车组车轮先后通过时速250公里、时速350公里装车试运行和装车实验……所有这些，见证了马钢产品结构、产品性能、产品质量、产品档次的一次次升级。近年来，马钢已构建起以钢铁主业为核心，矿产资源、贸易物流、工程技术与装备制造、节能环保、房地产与服务、金融投资等板块协同发展的“1+7”多元产业模式。

在实践中，马钢以国际一流钢企为标杆，推动管理变革与创新，逐步探索建立了一套具有马钢特色的精益运营管理体系，其管理能力、管理水平、管理方式深受行业好评，并荣获2015年冶金管理现代化创新成果一等奖。

精准实施精益运营管理新举措

马钢以卓越绩效管理模式为引导，以赶超国际一流钢铁企业为目标，以解决企业管理中存在的突出问题和薄弱环节为导向，从管控定位、职能设计、组织优化、流程优化到支撑体系建设，全面统筹规划、分层实施，夯实管理基础，综合运用精益运营工具和方法，推进创新变革，加快推进企业管理方式向集约化、精益化转变，促进综合绩效明显改善、管理现代化水平明显提升、管理创新机制明显完善、基础管理明显增强。

一是坚持先进理念与实际行动相结合。把精益运营理念融入到公司生产经营活动，结合公司正在开展的卓越绩效管理、员工层级管理、巴登企业文化项目等重点项目，广泛学习、应用精益工具，借鉴国内外先进经验，融合提炼，形成具有马钢特色的精益运营管理模式。

二是坚持短期目标和长期目标相结合。立足当前，着眼长远，既要查找短期能够解决的管理问题，又要查找长期必须克服的管理瓶颈，区分短期和长期目标，采取切实措施，集中力量实现重点突破，分步推进。

三是坚持细化、简化和量化相结合。对于企业的各项管理办法和规章制度力求细化，坚决堵塞漏洞；对于各项业务流程力求简化，删减不必要的非增值环节；对于各项考核指标和目标力求量化，便于操作和执行。

四是坚持重点突破与全面提升相结合。在以解决突出问题和薄弱环节为重点扎实开展短板消缺和瓶颈突破的同时，将精益运营活动覆盖到企业管理的各个领域，推动公司整体管理水平的全面提升。

五是坚持盘活存量与优化增量相结合。充分发掘现有设备、人才、资质、资金、施工能力等方面的潜力，立足现有存量，提高利用效率。对于新增的投资，牢固树立“今天的投资就是明天的成本”的观念，审慎科学决策，使投资回报最大化。

六是坚持加强管理与深化改革相结合。通过深化改革、创新机制，为进一步加强、改进管理提供动力保障和制度基础，促进企业持续改，进管理方式，提高经营质量和管理效率。

在此基础上，马钢以“七个零”（市场零距离、服务零投诉、质量零异议、安全零事故、设备零故障、库存零积压、作业零差错）为精益目标，通过构建科学的决策体系、精细化的管理流程、高效的运行机制，形成具有马钢特色的精益运营管理体系，支撑公司经营目标的实现。通过精准实施精益运营管理新举措，马钢综合绩效明显改善，销售利润率、经济增加值、劳动生产率、人均收入明显提升并达到行业先进水平。

找准学习精益文化的契合点

为帮助员工更好地理解、运用精益管理理念和工具，马钢组织开展了精益理念专项培训，帮助参训人员树立清晰和准确的精益管理理念，采用国内外优秀企业精益管理案例的形式，展示了精益管理学习前后的对比变化，为准确导入精益管理理念打下基础。

具有良好操作技能是保证一线精益生产的关键。马钢将“一专多能”作为提升员工技能的突破口，按照专业分工设置项目培训部，聘请20名改非科级管理人员加盟，担任培训管理或兼做指导老师。项目部下设综合考评评价组和培训项目组，负责指导修订岗位工作标准和相关规程，建立岗位胜任能力模型和学员培训档案，开展作业区和大岗位优化设置调研。通过系统培训，共有273人经考核合格，取得第二工种操作证，不仅与本人绩效考核挂钩，还可以获得一次性奖励。

扁平化的组织结构是提升基层运行效率的基础和根本。马钢以改进和完善作业长制运行模式为重点，精简基层管理层级，提高现场管理效率。在板带制造系统，马钢重新梳理各分厂和作业区设置，按生产工艺流程进行作业区重新设置，减少基层管理者数量。原则上按照条块结合，即生产线的每个班次设置为一个作业区，设作业长1名。设备点检维护和其他相对独立的辅助工种和岗位根据工序要求，分块成立作业区，每个作业区设作业长1名。此后，原来的155个作业区缩减到了90个。其中，炼钢分厂由16个作业区整合到10个，线材分厂由12个作业区整合到6个。

结合炼钢、型钢诊断结果，马钢组织相关人员进行深入讨论，对报告中具有可行性与应用价值的改进项目列出具体的改进措施，明确改进目标和完成时间表，分解落实到具体责任人，确保改进项目的落实。为提高设备运行效率，马钢对生产流程上的主要操作岗位进行自动化、信息化、可视化现状调查，按照改造费用低、收效快的原则，先后组织实施了氧枪枪龄、转炉自动测温、LF炉电极增加喷淋装置、吊具钩头优化、钢包自动、对接行车遥控、线材主控室集成、入厂物料运输优化等技术改造项目163项，转炉自动测温、自动取样机械手项目正在与巴登钢厂联合开发，为减少在线操作人员、降低岗位劳动强度奠定了良好基础。

提升全系统精益运营水平

基于对马钢管理现状和运营水平分析，比对与战略目标的差距、与标杆的差距、与期望的差距，马钢对运营流程进行了梳理和诊断，找出了运营“短板”和供应链上的瓶颈问题，从发展战略、管控体系、组织结构、人力资源、生产制造过程、两化融合等方面开展精益管理。

集团战略是企业推进精益运营的依据和前提。马钢基于对企业未来战略群体定位、业务选择定位、价值链定位、竞争因素对比等因素的分析，从战略目标、战略定位、路径选择和资源配置4个方面对集团战略进行了系统总结，编制了《马钢集团公司非钢产业板块“十三五”业务发展规划纲要》，按照“一板块一核心业务”原则，加强各板块战略管理和规划，制定矿业、工程技术、轨道交通、节能环保、贸易物流、信息化、煤化工、资源综合利用等重点产业规划。根据职能规划和重点产业规划，编制年度实施计划，滚动执行。马钢建立目标管理体系，各职能部门依据职责制定、分解、实施、改进部门年度目标，并进行全面控制，通过各层次的目标分解和达成来确保公司战略总目标的实现。同时，针对每年目标的变化，马钢不断改进完善指标体系。为确保战略目标落地生根，马钢还确定了各板块核心企业未来3年的经营目标，并与这些企业的主要负责人签订经营目标责任书，按业绩设立阶梯式激励机制，鼓励他们聚焦核心业务，创新体制机制，做出品牌业绩，做大板块规模，为集团提供效益支撑。

马钢销售管理坚持以客户为关注焦点，以开发新终端客户为目标，构建新型产销体系；根据市场变化和产品销售特点，合理调整销售布局。近两年来，马钢相继在目标市场建立了9个加工中心和7个区域销售公司，如针对格力、奇瑞、江淮等重点客户分别成立了广州、芜湖、合肥加工中心，为其定点提供及时的、专业的家电板和汽车板产品服务，实现生产供应向经营服务转型；在目标市场的钢材消费集散地建立加工中心或区域销售公司，如上海、南京、重庆、杭州等区域公司，贴近周边客户进行产品销售和提供服务。

马钢还建立了高炉顺行体检制度和预警保障机制。马钢对高炉过程控制参数、技术经济指标、原燃料条件，分项（40项~45项）制定标准控制范围，每日、每周评价高炉运行状态，每日分析体检异常点，每半月提交炉况体检分析报告，不断完善、优化体检项目和体检参数控制范围。随着高炉体检逐步成熟，体检制逐步延伸到焦炉生产、烧结和球团生产过程控制领域，推进整个铁前系统生产的稳定、均衡。

最后，马钢运用多种形式，帮助各层次员工实现职业发展目标。一是实行公开选拔制度。高级技术主管、首席技师、技术专家、技能专家实行岗位设置专业公开、岗位数量公开、选拔要求公开、选拔程序公开，实现公开公平竞争。按照《马钢高级技术主管评聘办法》等相关管理办法，公开选拔22名高级技术主管、250名技术专家、19名首席技师、260名技能专家。二是重大难题挂牌招聘。对重大生产经营难题实施挂牌招聘，唯才是举。2014年，马钢根据板坯角部表面横裂纹缺陷问题的攻关需要，在企业内公开发榜招聘技术攻关项目经理，招聘不设学历、年龄等条条框框，面向全体专业技术人员，并给予项目经理组建团队的完全自主权，实现目标最高能获得60万元的奖励，经过多轮答辩产生了攻关团队。