三级管理机构压缩为一级、人员行政级别调整、管理职能前移，一部分职工要离开北京到河北迁安工作……首钢构建钢铁板块管理平台，面临着机构改革、职能转变、利益调整的严峻考验。

岗位如何设置？人员观念如何转变？工作生活环境如何适应……盘根错节的问题，一个比一个难。

而此时的钢铁行业也正在经历着由“寒冬期”走向“冰冻期”的阵痛，给改革增加了新的难度。

改革的实施犹如一粒投湖的石子，在平静的湖水里激起了千层涟漪。

重压之下，如何破题、解题、答题？

总公司党委书记、董事长靳伟强调，以股份公司为主体，全面推进构建钢铁板块高效管理平台，是首钢实施发展战略、全面深化改革的必然要求，也是做优做强钢铁业、增强市场竞争力的重要一环，要更为紧迫、更有责任、更加扎实、更加精细，确保早见效率、早见效益。

总公司总经理张功焰指出，钢铁板块管理平台建设先行先试，不仅可以为其它业务板块平台的组建探索经验，提供示范作用，也必将有力地倒逼集团管控体系改革，改革成功与否，事关重大。

危机中挺立，压力中走过，股份公司不辱使命、迎难而上，以铁肩担当的魄力、敢于创新的精气神，交上了一份精彩的“年考”答卷。

铁前一体化协同能力进一步提高、机构调整和干部队伍人事制度改革稳步推进、迁顺一体化生产运营管控取得进展、钢铁板块业务管控更加顺畅……

回首一年来的改革历程，股份公司总经理刘建辉深有感触：面对压力，关键是肩膀要硬，干事要有铁肩担当的魄力；面对难题，关键是敢于创新，改革要有凝心聚力的决心；面对职工，关键是勇于担责，做事要有同甘共苦的精气神。

这是一种信念，更是一种决心，吹响了向改革要效益的号角。

这是一种执行，更是一种毅力，推动着改革创新不断前进。

思“破题”之策——领导班子是关键：冲破藩篱需要魄力更需要智慧和信心

【镜头回放】

2015年3月9日，羊年正月十九，京城的年味依然浓郁。

一大早，首钢候车大厅迎来了众多干部职工，他们是首钢构建钢铁板块管理平台第一步7个职能部门人员，大家整装待发，准备奔赴200多公里外的河北迁安，奔赴新岗位，开启再逐首钢梦的新征程。

8时许，总公司总经理张功焰来到候车大厅，向相关部门负责人了解行程安排、后勤保障等工作情况，并登上班车，向干部职工们道一声“辛苦了”，希望大家到了新的工作岗位，加速磨合、快速融合，以过硬的工作作风和良好的精神状态投入到新的工作环境。

中午12时15分，三辆班车缓缓地停靠在迁钢小区的南门。早已等候在此的股份公司总经理刘建辉和相关部门领导走上前去与大家握手，热情欢迎大家的到来。

回想起第一批人员从北京启程去迁工作的情形，股份公司党委副书记邱银富深有感触地说，总公司总经理张功焰到候车大厅欢送大家，股份公司总经理刘建辉在迁钢小区迎接，足以说明总公司和股份公司对此项工作的高度重视，对来迁人员的关怀和关心，我们班子没有理由不认真对待这次改革，也没有理由不完成好这次改革任务，我们使命光荣、责任重大。

【深度解读】

构建钢铁板块管理平台是总公司党委从现代钢铁企业一体化高效协同、一贯制质量控制和快速市场反应的客观规律出发，推进集团全面深化改革的破题之举；是推动首钢钢铁业在当前市场危机中快速突围，提高生存发展质量的当务之急；是确保首钢牢据未来全国钢铁版图，实现“一根扁担挑两头”战略规划的长远之计。

破题之举、当务之急、长远之计，看似简单的十二个字，却极大地考验着股份公司领导班子的智慧胆识，也考验着广大干部职工的情怀担当。

首先，以股份公司为主体，全面推进构建钢铁板块高效管理平台，实施实体化运营管控，一直是总公司想解决但由于各种原因而没有做的事情，这也成为今年首钢全面深化改革重中之重的工作。其次，钢铁行业正在经历的阵痛对这一改革是一种潜在的压力，正如首钢外部董事刘景伟所说：“其他先进企业在上升期就进行了这一改革，而我们在钢铁形势不好的时候进行改革，难度更大。”再者，过去有些在总公司层面研究的事情，或者由总公司部厅管理的工作，现在都要放到股份公司层面来研究、来决策，而且对决策的要求也很高。同时，机构整合带来的不是简简单单办公地点的变化，而是由此带来诸如人员思想波动、利益碰撞等一系列难题。

面对困难、面对总公司的重托、面对干部职工的期待，如何破题？

习近平总书记指出，领导干部应该具有的根本态度是，不要怕遇到矛盾和问题，而要敢于正视矛盾和问题；不要绕开矛盾和问题走，而要同群众一道千方百计地去求得矛盾和问题的及时正确解决。

———面对压力，关键看领导干部是否有铁肩担当、干事有“膀”的魄力。

“干部不领、水牛掉井。”在压力面前，股份公司领导班子挑起了这份重任，也当起了改革的“领头羊”。

股份公司首先以班子成员的观念转变为先导，在确保班子思想统一、认识一致、步调一致的基础上，拓宽工作思路，激发人的活力，突破工作难点，打开新的局面。

2014年岁末的一个晚上，股份公司办公大楼六层会议室里的灯一直亮到了深夜，股份公司的决策者们在这里筹划着构建钢铁板块管理平台这项改革的具体实施方案。“又开了几乎一天的会了”“这些领导可真不容易啊”……会议服务的物业职工小声地议论着，心里滋长着希望！

“改革不可能没有困难，但我们绝不能因此而自丧信心、自丧决心，我们要把来自首钢内外对这项改革聚集的人气和势头，加上内部精雕细刻、苦练内功的‘严’和‘实’的工作标准、工作作风结合在一起，成为一股不可逆转的潮流，争当首钢钢铁业突围生存的引领者。”在这次会上，股份公司领导班子以使命担当和责任担当的胸怀和勇气对构建钢铁板块管理平台这项改革高度认同，达成了共识，班子成员也做出了具体的工作分工。

管理到位、行为到位——时间紧、任务重，领导班子率先垂范。在改革实施的半年前，股份公司总经理刘建辉第一个把办公地点从北京搬到了迁安地区，搬到了离生产现场最近的地方。坚持每天组织召开会议，研究、讨论相关具体工作，形成了以领导班子为中心的管理工作新秩序。

认识到位、决心到位——“真正的融合是班子的融合。”股份公司党委副书记邱银富认为，作为班子成员，一定要站位高、看得远、想得深，对改革要有足够的信心，要有足够的韧性，也要有足够的决心。

方法到位、工作得力——在股份公司副总经理王建伟看来，这次改革既是挑战、也是机遇。他说，过去好多事做梦都想干，就是干不了。现在改革带来了巨大的机遇，有了更多施展拳脚的空间，再难也要把它干好。有时为了研究一件事，他们工作到凌晨，甚至有时因为研究的事情多而将几个会议一起开，6×12的工作方式成为他们的工作常态，即每周工作6天，每天工作12个小时。

——面对难题，关键看领导干部是否有凝聚改革思想共识的决心和信心。

机构改革要怎么改？对于股份公司领导班子来说，改革的过程就是与无数个不眠之夜相伴的过程，理顺组织机构作为破题的突破口。他们调研、讨论，反复推敲、字句斟酌，下发《关于调整组织机构及定员编制的通知》，使机构设置及岗位设置方案、部门职能权责、岗位说明书等顺利出台。根据企业实际，合理确定部门编制，确保管理机构人员最精、效率最高、运转最快、效益最佳。每一个具体措施的制定与实施都经过了严谨、缜密地深入思考。

当然，改革之路从无坦途，一旦启动，各种问题就会接踵而至，矛盾错综复杂，就连以前看似不是事的事儿都成了“事”。

1月1日，炼铁、烧结、球团、料场正式纳入铁前一体化运行管理；

3月3日，股份公司7个职能部门干部调整配备到位；

3月9日，新一批赴迁安地区工作的干部职工集体在厂东门乘车踏上新的征程；

分批次公开招聘部分管理岗位人员，标志着首钢股份干部人事制度改革破题，干部能上能下、公开选拔、职务职级等配套改革措施的实施成为新常态……

改革按照时间节点逐步推进、稳妥实施。

过程表面上看似风平浪静，实际上基层也有不同的声音：从北京来迁工作的人害怕职务变动影响收入，而在迁工作的人担心北京来的人顶替工作而丢掉岗位。

对于这些声音是不闻不问听之任之，还是主动答疑释惑，股份公司领导班子选择了后者。

股份公司领导班子对待此次改革慎之又慎，从制定方案到部署实施，进行广泛调研、多方征求意见。他们坚持开门听取意见，实行走访式调查，班子成员以身作则，主动工作，直奔现场，走基层、下班组、进岗位，与职工面对面沟通，了解他们对改革的所思、所想、所感、所悟。甚至下了班以后还要与职工一起走一走，倾听他们内心真实的想法；到职工宿舍里转一转，看看他们的生活状况；与职工交谈、交心，给大家信心、给大家力量。走访的过程是一个与职工交流的过程，也是一个检查工作的过程；是一个了解实际情况的过程，也是一个解决问题的过程。多数职工认识明确、思想统一，对这次改革工作表示理解和支持，积极乐观地看待这次改革，认为在当前市场形势下，只有通过改革才能增强企业抗风险的能力，从而提高企业的综合实力，是对企业、对职工高度负责的重要举措。

——面对职工，关键看领导班子是否有同甘共苦、改革创新的精气神。

改革，必然会触动利益。三级机关整合为一级，随之而来的必然是岗位的减少；有些人原来的岗位是处级或者科级，而到迁工作后可能会面临没有相应岗位的情况，难免会有想法；异地工作，环境不熟悉，必然会造成生活上的不习惯……

“如果我是从北京来的，我会怎么想，老婆孩子会怎么想？”对于干部职工这一系列的担心和顾虑，股份公司领导班子坚持换位思考，站在职工的角度设身处地考虑问题。他们主动工作、超前谋划，坚持把小事做细、把细事做透的高标准，将各项工作做得细些、细些、再细些。

为给赴迁工作的干部职工营造家的氛围，排除后顾之忧，保证他们有一个良好的工作、生活环境，股份公司从人文关怀、生活后勤、感情鼓舞等方面全方位入手，制定了周密细致的工作方案，并成立了后勤保障工作组，提前一个月对入驻公寓进行整体粉刷，对居室、卫生间、厨房进行了深度保洁，力争达到新房标准。仅对来迁职工住宿房间的安排，股份公司领导就带队检查了三遍，小到一个开关都认真检查，不放过任何一个细节。股份公司领导班子事无巨细的工作方法也贯穿于日常的管理工作中。比如，在对困难家庭的慰问中，股份公司领导也是优先去烧结和球团工序，在慰问品的分配比例上做到一碗水端平，让大家充分感受到了股份大家庭的温暖，增强了职工的归属感。

生活上如此，工作上更不能含糊。尤其是在干部任用上，股份公司改进工作方法，创新选人用人制度，采取公开竞聘的方式，实名“背靠背”打分，以得票多者胜出。“英雄不问出处”，无论是来自矿业公司还是迁钢公司，或者是来自北京地区，只要有能力，有一颗干事创业的心，都会有展示才华的舞台、体现人生价值的平台。尤其对于没有竞聘上的人员，股份公司领导都要进行一对一谈话、做工作，让他们自觉转变择业和就业观念，服从改革大局，服从工作需要，进一步统一思想，适应改革、顺应改革、拥护改革、参与改革，得到了大家的理解和认同。当然，还有一些诸如矿业球烧业务划转后，带来的同一单位存在不同的差旅费报销、取暖费报销、体检等问题，看似很小的事情，股份公司党委都高度重视，当成大事来抓。他们进行专题研究，对涉及职工切身利益的57项不同标准逐一梳理，凡具备条件的一律纳入规范统一化管理，制定下发《职工待遇标准差异执行方案》，对暂时不具备条件的，也都向职工讲清楚、说明白，职工切身感受到了来自班子的诚心和诚意，看到了股份公司党委关心职工切身利益、以人为本的务实作风。

比担当更重要的是胸怀。领导班子不仅要有担当，还要有胸怀。今年1月份，由于未完成计划指标，炼铁作业部领导班子停发当月效益工资，刚从矿业公司划转来的球团、烧结干部职工也因此受到了考核。“下级有问题，不仅仅是下级的事，我们班子也有问题。”股份公司领导班子做出了班子成员停发效益工作的决定，向全体干部职工传递出一个强烈的信号：遵循市场经济条件下企业生存发展规律，坚持以经济效益为中心，以总公司年度预算目标为“刚性标尺”，言必行，行必果，不讲客观，不容借口，严格考核落实，切实压力共担、风险共担。“一级带着一级干，一级做给一级看”在股份公司得以充分体现。

一年来，股份公司领导班子在共识中求团结，在信任中求融洽，自觉维护团结，努力创建团结干事、和谐共事、按章办事、职工群众信得过的领导班子，有力地带动了职工队伍的团结稳定，激发了他们干事创业的热情。

“股份公司打了一场漂亮仗。”总公司党委书记、董事长靳伟在2015年10月9日召开的集团总部组织机构改革工作会议上，如此称赞股份公司在构建钢铁板块管理平台这项工作中所做出的努力。

寻“解题”之法——“拆除围墙”是根本：让在线管理更精干、资源利用更高效、响应速度更快捷

【镜头回放】

2014年12月30日下午，股份公司二楼报告厅，炼铁、球团、烧结整合工作动员大会举行。会议明确：自2015年1月1日起，球团、烧结、料场正式实施铁前一体化运行。

首钢股份公司吹响了改革的进军号，矿业公司烧结厂、球团厂、料场和迁钢公司炼铁作业部组合成新的“命运共同体”，拉开了首钢迁安地区铁前一体化改革的大幕。

【深度解读】

“铁、烧、球三条线跑的都挺直，但就是拧不成一股绳。”就铁前运行状况，总公司领导在集团一次会议上作出上述形象的比喻。

一直以来，供炼铁高炉生产的原料由矿业公司烧结厂和球团厂生产，通过皮带通廊上料系统送入迁钢公司高炉。一条皮带，虽然将三道工序连接在一起，但方圆不到4公里的三道工序厂却被分割为三个实体单位，隶属两家公司。因考核机制不同，无论是物料安排还是成本核算，以至于考核挂钩分配，各成体系，保供是球团、烧结永恒的主题，工序成本则是悬在球、烧两厂头上的利剑。有时，两个厂难免会牺牲质量保成本，造成产品质量的波动，由此引发高炉一连串的不良反应。传统模式下的碎片化、分割化、界面过多的管理，使两个指挥棒下的作用力很难拢到一起。

“观念墙”“行为习惯墙”“利益墙”……如何打破这种专业壁垒，如何“推倒”这些“无形之墙”，让在线管理更精干、资源利用更高效、响应速度更快捷，成为当务之急。

“同在一个集团下，没有解决不了的事情。”炼铁作业部党委书记邓友旺说，以前的这种运行方式，由于各部门的目标不一致，就会出现部门之间各自画地为牢、相互扯皮推诿、缺乏协作精神、抢功诿过、浪费资源。推动铁前一体化改革就是要打破传统观念下的“中梗阻”，实现全厂“一盘棋”。

整合后，烧结、球团、高炉各自的“小九九”慢慢被“铁前一盘棋”所替代，烧结、球团工序牢牢树立“工序服从”意识，重新捋顺工作思路，在观念上发生了180度的大转弯。炼铁作业部也调整了对球团、烧结的挂钩考核分配办法和权重，将质量指标和稳定率放在第一位，在此基础上，追求低成本和产量计划的兑现。过去高炉稍有波动，大家总是习惯性地找客观，对着上道工序说话。现在好也罢、坏也罢，都是炼铁作业部自家的事。如今遇到问题，大家都一门心思地出主意想办法，不遮不掩，促成问题快速解决，立行立改。

改革就是要奔着问题去。对于这种生产运行以前遇到的这些问题并不是个例，而针对这种专业壁垒所带来的问题进行改革就是问题导向，这也是首钢进行全面深化改革的原则之一。

3月9日，供应公司整体搬迁到迁安地区办公。原北京地区采购供应管理业务有163人，实际到迁安工作的只有59人，与新核定的定员相比差48人，造成主要采购业务力量不足，影响了采购供应工作的正常开展。除了原有业务外，还要负责代理矿业球烧用原燃料采购业务，对进口矿与中首公司按照舱底交割方式运作。钢铁市场低迷、上游供应商亏损、资金紧张……这一切不利因素，对于供应工作来说是雪上加霜。

机构精简了、人员压缩了、业务增多了、市场更加严峻了，工作如何开展？

“业务的划转，机构、人员的调整，倒逼我们必然要打破原有工作方法、行为习惯，从加强内部管理入手，创新供应管理模式。”面对一系列难题，股份公司物资供应公司党委书记曹连成在感到压力的同时，也进行了冷静思考，并及时作出应对，从原迁钢、首秦派驻站等部门抽调业务骨干充实到采购岗位，确保采购业务正常开展。同时，在股份公司的大力支持和协调下，完成对采购供应业务流程的梳理和优化，对相关采购供应制度进行修订、补充和完善，采购、供应、管理各项业务工作步入了正轨。

今年以来，股份公司物资供应公司及时准确把握市场信息，采取降低库存、加强物资计划采购管理，比质比价采购、强化招投标管理工作，建立健全各项招标管理制度等多种举措，实现了矿业球烧原燃料采购供应业务的承接和进口矿舱底交货业务的顺稳过渡，实现了采购成本的大幅下降。对进口矿与中首公司按照舱底交割方式运作，在进口矿物流运作上，确定新的运输模式和运输量，降低了进口矿中间费用，出色完成了保供降本任务，开创了物资供应工作新的局面。

改革就是要让所有人都去做有价值的事情，让流程更短、更有效。

“同一卷钢板，以前在迁钢公司和冷轧公司使用两个编号，现在两者同在股份公司领导下开展工作，省去了一道再编号的工序，按照一贯制控制的要求，加强了工序服从，迁顺产线沟通更加快捷。”股份公司副总经理马金芳说，这只是管理流程缩短后现场效率提升的“牛刀小试”，但效应凸显：减少了中间环节，顺畅了响应机制。

以前迁钢公司与冷轧公司联系最为紧密，但双方互不隶属，前道工序不了解后道工序的信息，后道工序不掌握前道工序的资源，很多问题很难处理。

迁顺一体化实施以后，生产组织一体化、工艺流程一体化、质量管控一体化，特别是管理资源、技术资源优化配置之后，生产指令下达更顺畅，技术标准执行更有利，专业要求落地更彻底，一线工作执行更快速。

构建钢铁板块管理平台改革工作启动以来，股份公司采取插入式管理，积极主动介入冷轧公司的技术攻关、产品开发、信息化建设等，选派专业技术骨干协同冷轧公司开展各项攻关，基本解决了断带严重的问题，扭转了产线不稳定的被动局面；把股份公司设备管理的先进理念带到冷轧公司，实现设备检修一体化，体现出迁顺一体化的优势；对京唐公司、首秦公司等基地实现备品备件的联储、联备，更大范围协同合作。

改革就是要站在全局的高度，以系统效率、效益最大化为落脚点，去除“自留地”上的藩篱，对固有利益进行再调整，从根本上剔除不创造价值的环节。构建钢铁板块管理平台改革，使生产现场的活力充分迸发，改革红利日益凸显。

——股份公司机构优化28.3%，基层机构优化23%，人员精简17%，界面减少了，流程缩短了，协同效率也提高了；

——炼铁、烧结、球团深度融合，铁成本从年初的1784.3元/吨降低到10月份的1368元/吨，硬碰硬降低了416元/吨，创出了历史最好水平；

——降库存不再“寸步难行”，多年来高库存生产组织的习惯做法得到改革，实现矿石库存由年初110万吨，平均降至40万吨以下，累计释放库存资金5280万美元，并以此带动提升了首钢“一业三地”持续降低矿石的动力；

——固废回吃，经济配料，追求全流程、全系统效益最优，实现1+1+1大于3整个管理链条的系统优化；

……

不畏浮云遮望眼，风物长宜放眼量。股份公司广大干部职工始终坚持构建钢铁板块管理平台是新时期首钢最大改革“红利”的认识，坚持看准的事情就要一竿子插到底、干到底，干就干出一流的成效，他们正在以使命担当和责任担当，为首钢“一根扁担挑两头”的战略蓝图顺稳推进争取更多时间，创造更好条件，作出更大贡献。

揭“答题”之道——人的因素最重要，文化、理念融合是保障

以开放包容的胸怀激发干事创业的热情

【镜头回放】

2015年3月16日，股份公司在内网正式发出招聘启事，首次公开招聘六个基层领导岗位。

一石激起千层浪。消息一经发布，立刻引起广泛关注。支持者说：“这可是股份公司近年来层面最高的一次公开竞聘啊，面对钢铁“寒冬”时代，股份公司锐意改革的决心可见一斑。”持怀疑态度的人说：“这么重要的岗位，不是组织任命，而是公开竞聘，摆噱头、走过场吧，人选说不定早内定了。”

面对各种热议，股份公司党委在第一时间表明态度：这次竞聘是公司深化用人机制，改革干部任用制度的大胆探索。可以负责任地说，不但没有内定人选，还要制定相应的制度，保证公平、公正、公开。

为此，股份公司制定下发了《北京首钢股份有限公司公开竞聘管理制度》等系列文件，清晰地展现了公司党委选人、育人、用人、成人的总体思路，明确地传递了股份公司党委以干部人事制度改革为切入点，激发全员内生动力、内生活力的信心和决心。

公司态度明确，各厂部也纷纷用实际行动响应公司用人机制改革，动员、鼓励符合条件的干部报名，追求更远大的职场梦想。

首钢从来不乏有激情、有梦想、敢于挑战的管理者。最终，来自不同单位、不同年龄、不同层级的11名同志报名并通过资格审核参加竞聘，他们中有现任处级也有科级，大家为事业而来。

【深度解读】

党的十八大以来，习近平总书记鲜明地指出，进行具有许多新的历史特点的伟大斗争关键在党、关键在人，突出强调要把选人用人作为党和人民事业的关键性、根本性问题来抓，公道对待干部、公平评价干部、公正使用干部。

股份公司正在全面推进实体化运营的深层次改革，也正在经历市场“寒冬”挟裹而来的前所未有的压力和挑战。经受疾风暴雨洗礼的钢铁企业，需要如海燕一般，凌厉风行、勇敢搏击的干部。建设一支强有力的、精干高效的干部队伍事关改革成败，是股份公司保持持久优势的真正实力和竞争力所在。

在构建钢铁板块管理平台过程中，不仅要机构精简、人员压缩，更要业务增多、效率提高，由此不可避免地带来了部分管理和人员职务的调整和变化。改革过程中，人的因素最重要，如果用人不到位可能会引起剧震，从而影响改革进程。

“把合适的人放在合适的岗位，让合适的人做合适的事。”股份公司党委坚持各级岗位公开竞聘上岗，并探索实施职务与职级分离的改革试点，保证在机构业务整合过程的平稳过渡。

股份公司实施公开招聘，其最大的亮点是各位考官采用实名“背靠背”的方式。竞聘结果以得票多者为胜，不为个别领导的意志所左右，尊重大多数人的意见，在最大程度上保证招聘的公平、公正。

在一次公开招聘中，股份公司两位领导不谋而合地建议了同一个人选，但其他多数考官并没有选定此人，结果这名同志便自然而然落选了。

公道、公平、公正的选人、用人机制博得了干部职工的热烈欢迎。2015年以来，一大批具有丰富实践经验、管理经验、强烈责任心、较高专业素养、系统思考能力的优秀基层管理者通过公开竞聘的方式脱颖而出，走上了新的工作岗位，继续追逐梦想、展示才华。

这样的公开竞聘方式让人眼前一亮，这不仅为更好地发现人才搭建了平台，也为下一步最大限度盘活内部人力资源做出了新的探索。

创新用人理念，拓宽选拔任用干部思路，营造良好的选人用人导向。在用人机制上，股份公司还坚持不拘一格选人才、用人才，英雄不问出处。

现任股份公司炼铁部部长焦光武十个月内职务发生了三次变化，从开始的炼铁部副部长兼矿业公司烧结厂厂长，到炼铁部副部长，再到后来的炼铁部部长。谈起十个月来的经历，他用“感到意外”来描述。他深有感触地说，“领导这么信任我一个球烧区域出身的人来统揽铁前的全局，猛然感到突如其来的压力，一副沉甸甸的担子压上了肩头。”

在正式任命的那天晚上，本来睡眠很好的他却怎么也睡不着，躺在床上总感觉窗外的月光很亮，辗转反侧难以入眠。第二天一大早便和爱人说，“买一套厚点的窗帘吧，昨晚上的月光晃得我睡不着觉。”“昨天是‘三十’，哪来的月亮。”爱人“没好气”地说，你就是压力太大了！

炼铁部集中了原矿业公司球团、烧结工序和迁钢公司炼铁专业各工序，是由多个区域整合而成的一个全新团队。如何将来自不同单位、不同工序、不同专业的人员捏合成一个有机整体，同时还要使这个整体产生“化合”反应，是焦光武需要思考的事情，这确实让他感到压力山大。“有压力就有动力，我有信心和决心与班子成员一起，团结和带领炼铁部全体职工，不怕困难，拼搏进取，努力完成公司领导交给的任务。”精干干练的焦光武说出的话掷地有声。

作为一项触及思想、触及利益的深层次改革，在这一过程中，也必然有一部分干部将经历由此带来的阵痛，但越是这样，越是风格的体现、境界的体现。

股份公司党委副书记邱银富说，此次优化机构改革得以顺利进行，得益于中层干部、广大员工的理解和支持，首钢人体现出了超强的执行力。公司也一定会竭力给每一个人提供一个最负责任、最为合理的干事创业的平台，畅通“三支人才绿色通道”，让当领导不再是人才的唯一价值追求。

2015年以来，通过机构业务整合，原来三级机关整合为一级，精简机关定员794人，重新调整任用中层、基层领导干部430人，确保了功能不丢、业务不乱、流程不断、士气不减。

这些虽只是“股份公司以开放包容的企业文化和‘创新创优创业’的良好氛围，赢得广大干部对公司锐意进取决心和行动认同”的“冰山一角”，但却大大增强了更多干部焕发激情、成就梦想的勇气和信心，使越来越多的人认同改革、理解改革、支持改革、参与改革。股份公司将继续努力营造干事创业的浓厚氛围，真正让每一名干部凝聚起爱岗敬业、尽职尽责、忠于职守，在其位谋其政，激情满怀想干事，千方百计干成事的强大正能量。

焕发激情成就梦想再筑首钢梦

【镜头回放】

烧结、球团工序整合到股份公司炼铁部以后，积极借鉴迁钢公司先进的管理理念，深入高炉现场，了解学习高炉生产工艺，从零起步，在全优润滑、现场改善上收到显著效果，全员参与、自主创新的氛围日渐浓厚。

炼铁系统放下身段，积极学习推广矿业公司烧结、球团多年来运行的皮带无人值守的好经验、好做法，由设备室牵头，抽调球烧有经验的职工，联合对炼铁区域原料、冲渣、制粉系统的142条皮带逐一进行排摸调研，围绕解决皮带跑偏和非正常掉料等问题，分门别类地提出了一系列设备改进方案。

取长补短、优势互补，理念、文化的深度融合进一步焕发了大家干事创业的激情。

【深度解读】

在首钢构建钢铁板块管理平台改革中，需要来自不同单位、不同部门的干部职工在文化融合和交汇中实现自身价值，推动企业更全面、更快速、更完善的发展。

如何在整合中做到人心不散、队伍不乱、业务不断、有序衔接，如何将不同来源、不同性格的班子和干部拧成一股绳，心往一块想，劲儿往一块使，快速形成目标清晰、高效协同的组织和团队，这是摆在股份公司各级党委面前的头号课题，也是构建钢铁板块管理平台必须要爬过的坡、越过的坎。

“组织文化融合是必由之途”。股份公司党委深刻认识到，部门整合易，人员融合难，需要在增强使命认同、责任认同、文化认同上做大量的过细工作，需要在体制机制建设和完善上有所突破，避免各有所思、各行其是。

许多北京的同志克服了家庭的各种困难，舍弃了驾轻就熟的工作，毅然决然地奔赴迁安开始了二次创业。迁钢公司也尽最大可能为新来的同志创造最好的工作条件、生活条件，迁钢职工也从文化、生活、业务上给他们提供帮助，给大家营造“家”的氛围，提升了迁钢公司人和气顺的文化内涵。

——以宣传引导人、以文化融合人，打好思想基础。组织赴迁工作的干部职工系统接受企业文化、全员自主创新管理体系、信息化等方面的培训，参观全流程生产线，感受一线大生产氛围，引导干部职工理解改革，宣传改革，支持改革，引领改革。

——创造“舒心、安心、欢心、放心”的工作生活条件，做好后勤保障，打好生活基础。制定细致的后勤保障工作方案，对入驻公寓进行整体粉刷，对居室、卫生间、厨房进行深度保洁，力争达到新房标准，为大家提供良好的工作、生活环境。

——以“融制”的工作要求，按照业务运行、制度先行原则，对相关制度类文件进行修订完善。以建立新形势下的专业管控体系为出发点，依据职责调整意见，逐项提出“修订、作废、新建、暂保留”等四种方式的处置意见，为夯实管理，促进融合奠定制度基础。

炼铁作业部还启动“融智”工程，相继成立了新矿种开发、提品降硅等不同门类的攻关组，集中各方骨干力量攻难关，让各路英雄有了更多用武之地。

一系列业务、管理和文化的融合之举，都在做实每件事上下功夫，确保了干部职工在思想认识、行为习惯上“转过弯”“合上拍”。

生产部铁前室主任“跑在现场”，自己驾车对从港口到厂区的铁路、公路情况摸了个遍，对各公路路面、拥堵情况、整修情况做到了门儿清，形成了各种情况下物流组织紧急预案；物流室主任“蹲在现场”，认真测算各料场最佳接卸料组织方案，成功创造了日接卸料4万吨的最高纪录，提高了料场协同效率；物资供应公司储运物流中心普通专业员何鑫，无论天气多么恶劣，无论多早、多晚，只要有路车发出或到达的信息，总是在第一时间就把库存的信息、各矿石料种信息、接卸车组织，连同现场照片一块发送上来，供大家共享，供领导决策，被大家誉为“关键人物”。

还有“工作时间用秒计算”的李保海，爱查字典的王德喜，“制图专家”宇文馨生……“能出题，更要会解题；有想法，更要有办法、有方法”正在成为股份公司干部职工新的目标追求、标准追求，成为各工序、各岗位新的动力、新的自觉遵循，每个人都在更大范围、更广阔的领域，从事着原来想为却不可为的工作，不仅个人素质能力提升了，也在实践中不断创造着整合带来的“红利”。

惟其艰难，方显勇毅；惟其磨砺，始得玉成。在广大干部职工攻坚破难不懈努力下，构建钢铁板块管理平台顺稳推进，为其它业务板块平台的组建、深化集团总部管理体系改革探索了经验，提供了示范，成为引领首钢全面深化改革的开路先锋。