在宝钢，通过“共同发展”，50%左右的技术秘密和60%左右的专利由一线员工创造；在全国累计获国家科技进步奖的10名工人中，宝钢有3位，体现了宝钢员工队伍良好的综合素质。

在宝钢，通过“共同发展”，员工与企业在良性互动中自觉践行社会责任，展现良好形象。2015年，宝钢再次当选最受赞赏的中国公司，成为中国钢铁行业唯一上榜企业。宝钢连续第五年获得中国公益领域最高政府奖“中华慈善大奖”。

员工与企业共同发展（简称“共同发展”），是宝钢二次创业的三大愿景之一，也是员工最为关注，最具综合性的愿景。

为实现宝钢战略规划目标，宝钢从激发员工的潜能、凝聚员工的心出发，进行了顶层设计，并构建了“共同发展”理论模型，按照“PDCA（质量环）+认真”，自上而下、系统设计、分步实施的方法，对员工与企业共同发展进行了初步探索，深化了共同发展的认识论、探索了共同发展的方法论、丰富了共同发展的实践论。

宝钢在“共同发展”方面的探索，尚处在起步阶段，还需要在以后的工作中不断深入。特别是在当前，中国钢铁业正经历着最严酷、最漫长的“深冬”，宝钢为持续保持业界业绩最优，更需要上下同欲，攻坚克难，通过员工与企业的共同努力实现共同发展。

两个关键要素五项基本原则全面认清“共同发展”内涵

“共同发展”的实质，体现在员工与企业是建立在共同利益和共同价值基础上的命运共同体。“共同发展”理论模型的实现，需要准确地厘清员工和企业的关系，认真把握好取得卓越的经营绩效和推行以人为本的现代化管理两个关键要素，同时，要严格遵守推进“共同发展”工作的五项基本原则。

员工与企业是实现“共同发展”目标的直接参与者。只有深入理解两者的关系特征，才能寻找到切实、可行的路径。两者关系特征就是“共同发展”的外部特征，体现为“六高”：即员工发展的高能力、高素质，企业发展的高效率、高效益，通过员工与企业的良性互动实现员工与企业的高活力、高认可。

高能力、高素质体现在员工拥有高水平的专业能力、学习能力，拥有高水平的科学素养、人文素养，成为高效工作、高尚生活的拥有者。高效率、高效益体现在企业始终以追求行业最高绩效为目标，成为具备行业核心竞争力的领先者。高活力、高认可体现在员工充满激情、富有活力、敢闯敢拼；企业持续创新、绩效提升、回报社会。企业认可员工，视员工为第一资源；员工认可企业，视企业为自己的家园；社会认可企业和员工，享有美誉、备受尊重。“六高”之间的关系是相互耦合、相互促进、互为一体的。

实现“共同发展”的关键要素，是取得卓越的经营绩效和推行以人为本的现代化管理。其中，取得卓越的经营业绩是实现员工发展的前提保障，员工与企业共同发展的基本前提是企业首先要得到很好的、持续稳健的发展；推进以人为本的现代化管理是实现员工发展的根本出发点，在二次创业时期，宝钢要主动适应日新月异的变化，以人为本，充分激发员工的活力潜能。

为了使“共同发展”工作能在宝钢范围内有组织、有计划、分步骤地加以系统推进落实，推进“共同发展”工作必须遵循五项基本原则。一是发展性原则，建立与公司规划发展目标相适应的员工发展目标，根据规划阶段性目标和环境变化进行滚动调整。二是双向性原则，建立双向预期，企业效益与员工收益联动。明确达到目标的路径，实现对员工的正向牵引。三是公平性原则，以员工业绩为导向，突出价值贡献，规则透明、机会均等，彰显公平。四是现实性原则，各单位制定具有本单位特色的“共同发展”工作目标和实现路径，分阶段、抓重点组织实施。五是可评估性原则，“共同发展”工作目标和举措要可实施、可检验、可评估，完善员工终端检验机制。

多角度激发员工活力细化推进“共同发展”

宝钢把员工作为企业最宝贵的资产，通过完善职业发展、优化薪酬福利、改善工作环境、强化员工关怀，引导和满足员工的需求，把员工的活力潜能充分地激发出来，推进员工与企业共同发展。

双向联动，促进职业发展。“共同发展”需要企业形成一种真正为员工未来着想的人力资源管理机制，实现企业与员工双向联动。具体来看，宝钢建立明晰的职业成长通道，明确员工成长路径；主动为员工职业发展搭建平台，创造良性的职业发展环境；为员工设置双通道，鼓励员工在本领域内不断纵深发展，允许在不同岗位序列之间的跳跃；构建外派员工管理模式，明确外派期限，加大派遣过程中的支持；打通职业发展的通道，使外派单位和属地单位的职业设置保持一致，保证员工在回遣之后能迅速回归到职业发展的序列中；持续增加教育培训投入，建立牵引员工提升能力的动力机制；创新培训内容与载体，根据不同细分群体的成长规律，针对性地策划重点人才培训项目；探索移动学习、混合式学习等前沿学习模式。

夯实基础，完善薪酬福利。实现“共同发展”，必须要在薪酬福利方面创新机制，激发员工干事创业的热情。宝钢建立与贡献相匹配的薪酬分配制度，做好贴近员工需求的福利计划；从激励员工的角度，使薪酬分配制度既有在生产现场的岗位工资制，又有适合市场人才吸引的弹性更大的薪酬体系；在总结试点经验、整合健康保障计划的基础上，实施“爱礼”弹性福利计划。在开拓新业务上，宝钢探索采用核心骨干团队出资入股的方式，让员工的利益与公司的利益更紧密地捆绑在一起；如宝钢资源的虚拟股票计划；又如宝钢股份探索多元化激励机制，实施核心管理者和骨干员工的股权激励计划。

原点思考，优化工作环境。宝钢从原点思考，不断改善员工的工作环境，积极营造和谐融洽、充满活力的工作氛围。如宝钢定期组织领导与员工沟通会，公司领导和员工面对面交流。宝钢部分单元还营造出自由休闲生活的第一空间和规范严格工作的第二空间之外的“第三空间”：改善配套设施和“衣食住行”质量，提供安全保障工作衣、卫生营养工作餐；方便交通及整洁的生活设施；通过实施操作室、休息室、更衣楼、食堂“自选式”模式、厂区厕所改善等，进一步美化工作和生活环境。宝钢注重员工行为养成，坚持刚性约束和典型示范结合，在行为规范的固化上持续坚持“PDCA+认真”。

强化关怀，助推员工自我价值实现。宝钢通过推进员工关怀，强化凝聚力、向心力。宝钢从集团公司到各级子公司，建立了分层分类推进，形成自上而下、系统解决员工“三最”问题的工作机制，认真解决员工“三最”问题；畅通沟通渠道，完善人文关怀机制，积极营造健康向上、生动活泼的文化氛围；建立了职工创新小组、职工创新工作室和职工创新活动基地，鼓励岗位创新，形成员工创新的机制和氛围。宝钢还专门出台了《关于推广宝钢“青年成长计划”活动的指导意见》，激励青年员工成长成才。

机制、领导、党建齐发力完善“共同发展”的组织保障

除了具体的路径和举措外，宝钢主要从3个方面为“共同发展”提供组织保障和动力支持。

一是深化三项制度改革，提供体制机制保证。

实现“共同发展”，首先需要推动发展的内在动力。这就要求企业持续深化企业三项制度改革，通过变革产生自我发展动力。宝钢一方面坚持以“德才兼备、以德为先”为原则，创新绩效评价方法，完善考核评价机制；另一方面强化责任落实，注重能力素质与业绩，持续优化绩效评价，建立客观公正的领导人员绩效评价体系，加大干部能上能下力度。此外，宝钢把开展企业领导人员任期制试点作为突破口，深化管理变革，落实经营责任，强化任期管理，到期考核定去留。

二是提升领导力，奠定坚实基础。

实现“共同发展”，其次需要推进发展的牵引动力，能够明确发展方向并带领全体员工持之以恒、坚持不懈地前进，这就要求必须提升领导力。宝钢加强领导人员作风建设，建立健全领导人员培训体系，创新领导人员后备人选工作机制。站在未来发展角度，宝钢坚持创新管理方式，注重多渠道发现，在实践中探索出运用“一图一表”的方法，实现对宝钢领导人员后备人选的个性化定制培养，建立起一支素质相对优秀、结构相对合理的后备队伍。

三是加强基层服务型党组织建设，提供组织优势保障。

实现“共同发展”，最终离不开推进发展的基础动力，即加强基层服务型党组织建设，充分调动广大基层员工的力量。宝钢党委坚持“围绕中心做工作，进入管理起作用”的基本思路，通过加强顶层设计，建立健全以“八个抓”（抓整体——注重顶层设计；抓领导——加强领导班子和领导人员队伍建设；抓人才——优化专业技术人员和管理人员双通道，克服官本位，充分发挥专业技术人才和技能人才的作用；抓体系——深入推进与现代企业制度相适应的惩治和预防腐败体系建设；抓基础——着力于加强和改进党支部建设，充分发挥广大党员的双带作用；抓全员——进一步落实服务员工工作机制，加强员工队伍建设；抓长远——加强和改进党建带团建，更好地联系和服务广大青年，为宝钢持续健康发展提供可靠保证；抓文化——切实加强企业文化建设，优化企业基因，力促知行合一，实现员工与企业荣辱与共，促进宝钢从优秀走向卓越）为主要内容的长效工作机制，努力把党组织服务发展、服务改革、服务党员、服务员工落到实处，形成以人为本的工作格局，推进员工与企业共同发展。